Непереносимые люди в команде

Елена Бугрова

Сотрудничество – очень популярная ценность!

Сегодня в попытке трансформировать корпоративную культуру крупнейшие российские компании «вывешивают ее на флаг». Очевидно, что командный результат имеет огромное значение. Очевидно, что нужно с уважением относиться к профессиональной экспертизе и различиям друг друга, уметь вырабатывать общие эффективные решения.  

Белбин*, Ленсиони**, нестареющий Win-win***, инструменты фасилитации – освоение этого набора довольно эффективно продвигает профессиональные коллективы в развитии сотрудничества. 

Но есть целый ряд ситуаций, когда ставшие уже почти классическим инструменты налаживания эффективного взаимодействия оказываются неработающими. 

В этом бывает неловко признаваться, особенно в продвинутых компаниях. Но проблема развития сотрудничества часто заключается в том, что два топ-менеджера «не переваривают» друг друга.    

Как это выглядит? 

Неприязнь к другому захватывает каждого из топ-менеджеров: от физического нежелания смотреть на своего коллегу по команде, стремления минимизировать все профессиональные контакты, до бурного выяснения «горячих» вопросов. Каждый недоумевает относительно решений и поступков оппонента, пытается строить коалиции с другими членами команды. В лагеря противостояния активно вовлекаются подчиненные. 

Конечно, такая напряженность бывает не только между топ-менеджерами, она встречается в любых коллективах. Но когда «бьются», например, Финансовый директор и Директор по производству, краски становятся драматически яркими. 

Самая сложная роль в этой истории принадлежит Генеральному директору, особенно если с каждым из подчиненных топ-менеджеров его связывает история профессионального взаимодействия. Сначала Генеральный директор пытается разумно и взвешенно работать с аргументами сторон. Потом, потерпев поражение, он уже требует «дружбы и взаимопонимания». Потом, возможно, вообще устраняется от обсуждения проблем взаимодействия подчиненных. И в итоге принимает самое здравое решение в данной ситуации – расстаться с кем-то из сотрудников. А бывает, что решение о расставании «вырастает» как бы само – один из конфликтующих топ-менеджеров уходит из этой компании в другую. Но надо признаться, что при бездействии руководителя «война» может продолжаться годами. Эффективное взаимодействие в «военном» контексте крайне затруднено, а значит, показатели Компании совсем не те, какие могли бы быть. Подобные истории ставят перед оставшимися в команде, перед Генеральным директором и перед теми, кто был вовлечен в конфликт, несколько вопросов: 

1. Как же так происходит, что два амбициозных и статусных человека постепенно превращают свое взаимодействие в ад, не оставляя друг другу возможности пребывания в одном физическом и профессиональном пространстве? Ведь они здравые и нацеленные на результат люди. Они многое знают о конфликтах. Они умеют прекрасно вести переговоры. 
2. Как можно иначе решить сложившуюся ситуацию и возможно ли в принципе? 

Теория психотерапии 

Ситуация, с которой столкнулись топ-менеджеры описанной выше компании – необходимость взаимодействовать в профессиональном контексте с «непереносимым человеком». 

1. Непереносимый человек – человек вызывающий своим поведением острую негативную реакцию, сопровождающуюся широким диапазоном отрицательных чувств (омерзение, отвращение, гнев и др.) 
2. Психологическая непереносимость – сугубо индивидуальная вещь.

Очень важно 

Многолетняя психотерапевтическая практика свидетельствую о том, что непереносимым для нас становится человек, обладающий каким-то качеством, свойством, энергией, на которые у нас внутренний STOP. Сказать точнее, ЧРЕЗМЕРНЫЙ для Вашей внутренней гармонии внутренний STOP. О чрезмерности дефицита в Вашем внутреннем мире и сигнализирует история с непереносимым человеком. И она совсем не про качества другого, не про справедливость. Она о том, что нужно Вам не по форме, а по сути. 

Например, если вам нехорошо от самовлюбленности и самоуверенности неодаренного серьезными интеллектуальными способностями коллеги (другим тоже не очень, а Вам прямо нехорошо), скорее всего, развитие Вашей психики будет лежать в поле присвоения себе - и талантливому, и умному, - права чувствовать больше достоинства и уверенности в том, что Вы презентуете в качестве результатов своей работы. Хотя, конечно, могут быть варианты. 

1. Индикатором встречи с «непереносимым человеком» является настойчивое желание немедленно прекратить взаимодействие. Если нам неприятен ведущий ток-шоу, то мы всегда можем выключить телевизор. Но, если в категорию «непереносимых людей» попадает наш коллега, то мы вынуждены продолжать совместную работу, находясь в определенном эмоциональном состоянии. 
2. Продолжающееся взаимодействие с «непереносимым человеком» приводит к тому, что отрицательные эмоции «захватывают» нас и начинают управлять поведением в гораздо большей степени, чем разум. Разум, скорее, ищет оправдание и «пищу» для расцветающего пышным цветом букета отрицательных эмоций, влияя как на восприятие, так и на интерпретацию фактов взаимодействия.  
3. «Психологическая непереносимость» сугубо индивидуальна. 

Как строится работа 

Важнейшим результатом работы над проблемой взаимодействия с непереносимым человеком является устранение эффекта «захваченности» негативными эмоциями. Вас «отпускает». Вы «выдыхаете». Мозг начинает совсем иначе оценивать ситуацию и предлагать решения. Даже если непереносимый для вас человек – редкостный негодяй, свобода маневра, некоторая отстраненность от происходящего, глубокое ощущение себя имеют самое принципиальное значение для выбора самой эффективной модели поведения. 

Работа с клиентами, взаимодействующими с непереносимыми людьми – отлично методически проработанный аспект процесс-ориентированной психологии. Здесь есть разные подходы, приемы, уровни. Это позволяет учесть все особенности индивидуальной ситуации клиента. 

Навык работы с непереносимым человеком можно освоить, и мы рекомендуем его клиентам к самостоятельному использованию. Владение данным инструментом качественно меняет взаимоотношения и позволяет прорасти истинному сотрудничеству. 

* Рэймонд Мередит Белбин, доктор психологических наук, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, создал теоретическую модель ролей в команде и разработал систему формирования команд.

** Патрик Ленсиони — автор бестселлеров «Пять пороков команды», «Cмерть от совещаний», «Четыре мании выдающегося руководителя» и «Пять искушений руководителя», написанных в жанре бизнес-фикшен.

*** Стратегия Win-Win — это взаимное уважение при переговорах.

Автор статьи - Елена Бугрова

Если описанная ситуация Вам знакома и Вы уже готовы к изменениям, приглашаем Вас

на программы направления «Психология для бизнеса».