Процесс-ориентированный коучинг в организациях. Ро Сандберг

Автор: Ро Сандберг (Rho Sandberg), дипломированный специалист process work, коуч МСС ICF, основатель института Процесс-ориентированного коучинга (Global Coaching Institute).

Перевод: Сергей Баев

Процесс-ориентированный взгляд на организации

Чтобы быть успешными в сегодняшней постоянно изменяющейся действительности, многие организации приходят к мнению, что необходимо становиться более гибкими. Часто они первые сталкиваются с проблемами, когда структуры, иерархии, правила и методы работы становятся жесткими или инертными к переменам. Многие организации пытаются культивировать новые подходы, чтобы сразу ловить волну изменений.

Современным лидерам крайне важно следить за изменениями окружающего мира. Они работают с командами над тем, чтобы найти такие способы взаимодействия, которые позволят им предвидеть и своевременно реагировать на изменения в сложной динамичной среде.

Те, кто знаком с Processwork, могут назвать это желание организации осознавать невидимую динамику сил процесс-ориентированным подходом. Арнольд Минделл, основатель метода, увидел ограниченность отношения к себе, организациям и миру как к чему-то статичному. Он разработал методы, которые позволяют работать с сознательной и подсознательной динамикой компаний, групп, команд и отдельных людей.

Доступ к глубинной мудрости организации

Эффективные лидеры заинтересованы в доступе к глубинной мудрости своей организации. Как процесс-ориентированные коучи и консультанты мы помогаем лидерам и командам получить этот доступ к скрытому внутреннему знанию, которое легко упустить из виду.

Процесс-ориентированный подход к организационным переменам гибок по своей природе. Этому есть несколько причин:

1. Работа с возникающими трудностями

Организации, заинтересованные в более гибком подходе, учатся ценить и осваивать такое качество, как текучесть и открытость всему, что происходит в контексте своей деятельности. В нашу эру нестабильности статус-кво может мгновенно меняться, поэтому все чаще бизнес-лидеры привлекают различных консультантов. С процесс-ориентированной точки зрения, трудности, которые нарушают наши планы, а также хронические организационные проблемы, конфликты, изменения в технологиях и на рынке  несут потенциальную пользу организации. Мы ценим эти проблемы, потому что в них заключена важная информация и потенциал для роста компании. Ценность такого некритического подхода, особенно при неудачах и разочарованиях, отражена в одном из классических примеров бизнес-инноваций: создание знаменитых клейких заметок Post-it®. В результате очевидного провала (клеящий слой не держал своих свойств долго) возник новый продукт, о котором раньше и подумать никто не мог.

Человек, применяющий процесс-ориентированный подход, так же, как организация, следующая принципам гибкости, не пытается сосредоточиться на единственно верной стратегии, а следует знакам пространства и остается открытым всему, что происходит в окружении, системе или отношениях на текущий момент, включая откровенные неудачи. Обычно мы спрашиваем себя: «Что в этом правильного?».

2. Системный подход

Процесс-ориентированные коучи и консультанты понимают, что едва заметные сдвиги в ближайшем окружении могут привести к значительным переменам в обществе. Опираясь на теорию сложных систем и квантовую физику, мы помогаем лидерам обратить внимание на то, как их внутренние переживания отражаются на динамике больших систем. Связи между внутренней и внешней реальностью имеют в процесс-ориентированном подходе большое значение.

Лидеры и команды, которые применяют данный подход, стараются обращать внимание на едва заметные знаки до начала изменений. Любопытство и готовность узнавать новое – это качества, позволяющие им находить богатые источники информации, которыми ранее можно было пренебречь.

3. Разнообразие, обеспечивающее мобильность

Решение сложных социальных и технических проблем выходит за рамки возможностей одного человека и даже профессии, поскольку необходимы разные навыки и способы мышления. Гибкие организационные структуры создают разнообразные и многопрофильные команды.

Однако формирование разносторонней команды – только первый шаг. Научиться общаться с людьми, принадлежащими к разным профессиональным или социальным группам, тоже непросто. Процесс-ориентированные консультанты и фасилитаторы используют свои навыки разрешения конфликтов и делятся ими с командами. Таким образом, можно разрешить укоренившиеся проблемы, снизить напряжение, которое ограничивает творческий и инновационный потенциал команды.

4. Новые лидеры

Помимо признания формальных ролей, занимаемых людьми в иерархии системы, мы работаем с динамикой ролей, которую легко упустить. Например, если полагаться только на признанных лидеров или экспертов, то это может стать опасной ловушкой, которая не оставляет места важной информации и открытиям других людей.

Лидер – это одновременно и формальная роль, и движущая сила организации. Важно поддерживать появление неформальных лидеров, если организация или сообщество желает иметь полный доступ к своим ресурсам.

Процесс-ориентированные коучи работают с видением и стремлениями команд и сотрудников. Они помогают появляющимся лидерам обращать внимание на свои мечты и источники вдохновения, чтобы реализовать свой потенциал.

5. Искусство использовать власть, влияние и авторитет

Процесс-ориентированным специалистам интересно, как власть и ранг влияют на взаимодействие людей на рабочем месте. Непризнанная власть и разность рангов могут привести к неконструктивной конкуренции и зависти, перекрывать поток информации и идей, влиять на моральное состояние и благосостояние организации.

Очень часто власть и ранг не признаются оттого, что эту тему не принято обсуждать открыто. Ранги часто ощущаются, но не озвучивается. Процесс-ориентированные коучи помогают членам команды осознать свое отношение к власти и ее влиянию на других.

6. Исследуя то, о чем не говорят

Процесс-ориентированные коучи и консультанты помогают компаниям внести осознанность в то, что «не подлежит обсуждению», особенно если на этом строится культура системы. Коучи работают с отдельными людьми, чтобы понять, как наилучшим образом подойти к этим потенциально сложным темам. Мы понимаем, что эти неисследованные параметры жизни организации могут блокировать поток ресурсов и энергии. Организация, которая хочет быть эффективной, редко может позволить себе такую утечку энергии. Иначе блокируется диалог и творчество.

На самом деле, при грамотном подходе трудности, которых мы пытались избегать, становятся мощным источником полезных идей для организации. Изучение сложных аспектов жизни компании может мобилизовать глубокий потенциал.

7. Многоуровневая призма

Подводя итог, можно сказать, что процесс-ориентированные коучи и консультанты смотрят на проблемы организации через многоуровневую призму, работая с различными источниками и уровнями информации. Они помогают сотрудникам понять изменчивость рабочей среды ради лучших стратегических решений – путем наблюдения за неявными сигналами грядущих изменений, появлением новых потребностей и тенденций на рынке, динамикой лидерства, командными отношениями и следованием миссии и целям компании.

Автор: Ро Сандберг (Rho Sandberg), дипломированный специалист process work, коуч МСС ICF, основатель института Процесс-ориентированного коучинга (Global Coaching Institute). Ведущая программы Processwork в организациях в МИПОПП

Статья на английском языке доступна к скачиванию.